您好,欢迎访问工装工服欢迎拨打全国统一服务热线:4006668768
咨询电话

4006668768

当前位置: 首页 >> 行业知识
行业知识

浅谈服装工厂的管理及班组长的职责

发布时间:2016-06-02浏览:

   班组长是服装工厂的核心队伍,,对工厂的发展发挥了中流砥柱作用。班组长的能力直接关系到班组产量高低、产品质量好坏、不良品的控制、浪费的降低、班组队伍的稳定;那么怎样才能成为胜任的班组长呢?

   一、具备公正心态、会管敢管、以理服人素质。

   工作的出发点就事论事,对事不对人,不把个人好恶带到工作中,在技术上起到辅导员作用、合理公正安排工序进行流水,在生活中对困难班员不回避,善于帮助,留意每个组员思想情绪,出现波动善于沟通,共同解决。保证组员队伍稳定是班组发展的基础,公正心态去管敢管,以理服人,既严格执行工厂规定的制度,但又能人性化对待班员,这就是“制度无情、管理有情”,带领的班组是团结的、有战斗力的。

   二、推进生产现场5S管理。

   何为5S呢?整理、整顿、清理、整洁,素养。让班组员工养成:保持环境卫生整洁、机具和裁片摊放有序、剪刀针等危险品管理有方的习惯和素养。试想:带零食进生产车间,地面卫生糟糕,裁片乱码混色摊放,干活交头接耳发短信,你还指望车间质量有保证,产量会提高,赶货有战斗力?好的班组长就会经常监督、推进生产现场5S,不到组员养成习惯不放弃。一方面这是形象工程,对工厂接定单大大帮助,另一方面降低裁片沾污、不串码是有效手段;干净、整齐、明亮的工作环境,心情舒畅了,对形成高涨的生产热情和气氛,是否起到促进作用?

   三、数字概念。

   数字,不是空喊的口号,是衡量事情结果、以理服人的科学依据。

   A.用来提高产量-----每个定单工序是确定的,各工序的时间即工时是可测定的,那么此款的成品产量是相对定额了。这里就出来二个数字:工时和定额产量;由于组员操作水平强弱,效率高低带来工时大小,班组长就习惯测工时,用平均工时帮助操作慢的、效率低的组员提高操作水平和效率,这样就保证了班组的定额产量,在定额产量有保证的基础上,经过观察发现、解决还存在的问题,达到超定额产量。周而复始,应该形成7天的定额产量在6天内完成,休息1天,从而形成有紧有松的良好生产气氛。

   B.用来控制质量----半成品抽检、成品组检的返工数字比例,是衡量产品质量的标准。所以班组长不单单是安排生产流水,动脑筋去提高产量,如何控制质量降低不良品也是班组长重要的工作职责。一方面要时时加强半成品抽检,抽检每工序每包半成品的质量,并记录返工比例,告诉和帮助组员如何操作避免不良品出现;另一方面监督组检工作质量,知道成品中返工数字比例,特别是一出流水成品中存在的质量问题马上解决,否则大量出成品,为时已晚,想返都返不了的严重后果。提高质量不是纸上谈兵,是实实在在控制半成品返工比例,降低成品返工比例,下道对上道监督,上道对下道负责来控制的。

   C.用来降低浪费----裁床裁出多少裁片的实裁数,是班组车缝数的依据。实裁数和车缝数的对应的班组长的基本要求。作为班组长要知道此定单领来多少裁片,生产出多少成品数,检查数字是否对应?这里没有理由可少于实裁数的,裁片有质量问题可配片解决,每包裁片少了裁床解决;如果比实裁数少了不是把做坏了的裁片乱放没配片,就是有人拿走了成品衣服,所以组长有数字对应概念,检查班组的日常工作。

   D.用来测量尺寸。班组长注重裁片、成品尺寸测量,然后根据情况控制封位大小,尽可能达到所要求的尺寸。如果班组长没数字概念,不注重裁片大小、出第1包成品时不测尺寸,就不知道是否达到要求的尺寸,到整理车间通知尺寸偏大或偏小已经为时已晚。特别是水洗产品,更应该测水洗前尺寸,出来几包成品时去水洗,大烫后测量尺寸,可控制所要求的尺寸。

   四、找原因,不发生同样的错误。

   人总有犯错误的时候,错误的发生不可怕,可怕的是不找根源,下次再发生,又是同样的错误。当一个问题发生的时候,请多问几个为什么?一直问到找到了根源,然后去解决,只有这样才能把事情解决,也可避免下次再发生。比如:整理车间包装生产来不及------为什么?---车缝下来慢----为什么?----返修多-----为什么?-----半成品质量差------为什么?-----巡检员、组长没发现------为什么?-----太忙了忘记检查---------这是理由吗?找到了问题所在了,巡检员、组长日常工作没做到位,每一工序的技术指导和抽检是班组长天天要做的工作,没做,那把这批货返修好,调节大家一起赶货完成后,巡检员、班组长如何提高自己的工作能力,抓好每一细节,避免下次再发生。班组长要学多问自己几个为什么?然后去解决,避免下次的发生,只有这样才能提高自己,也是负责的一种表现。

   五、生产前准备。

   班组长接生产通知单起,是否做到位生产前的准备,直接关系到班组生产计划的落实,质量,产量的提高。那怎样才能做好生产前的准备工作呢?

   A.研究生产工艺要求,进行生产前封样,与技术部沟通解决封样中存在的问题。一方面核对工艺单和样衣是否对应?如有不对应一定要核实清楚;另一方面通过封样知道车缝工艺要求、工序操作难易度,同时解决自己不明白的地方。这样就达到熟悉要求、深刻思考可能出现的问题,可对症下药解决问题。

   B.物料的准备。加强与裁床车间,仓管沟通,知道可领裁片日子和辅料到仓情况,反映存在的问题,给于解决,这样有利于生产计划的衔接,有利于生产的紧凑感,有利于生产计划的落实和定单的完成。

   C.工序的细分和安排的思考。根据班员多大操作水平做什么工序原则,仔细考虑工序如何细分和安排,写出工序表,列出各工序操作的组员,初步组合成生产流水线,为实际生产时的工序工时情况进行调节做好准备。

   六、生产中管理。

   A.大流水安排理念。科学证明,每人完成一到二道固定工序有利于产量、质量的加速进步和提高,这样就要求尽可能细分工序,相对固定每人工序,一包裁片从第1道工序流到后1道工序,进行大流水组合。一般情况下,不能搞班中有班,组中有组的流水线安排。

   B.均衡流水。象河流的水平静的流动着是生产流水安排、调节的基本要求。一工序影响另一工序的流动,出现或多或少现象,必然出不了多大的成品,只有各工序生产产量差不多的才是生产流水。

   C.分色分码生产。裁片是一包一包从头流出成品,就要求一个颜色一个码一个码流水。不允许流水线上有任何颜色、任何码生产,要么只有一个颜色一个码,要么是前后段一个颜色一个码在转码或转色中。目的是不串码、不飞色造成的不良品。

   D.测工时求效率超定额产量。在确定的定额产量下,学测工时,调节工序组合,7天的定额在6天完成。生产缝期是按定额产量安排和确定的,如果完成不了定额产量,就影响货期,而货期是不可更改的,所以班组长就需动脑筋提速或者延长加班时间完成生产计划。

   E.加强半成品和成品质量的管理。不但时时抽查半成品、成品质量,同时对组检员、巡检员提出的质量改正意见重视落实,千万不能说过等于做过,重在落实检查是否已改好。有质又出量的班组才是好班组。

   F.监督组检员工作质量。当天成品,当天返修,当天组检完成,不造成积压,为整理车间生产留足生产时间。试想:车缝完成了,整烫包完成不了能出货吗?要完成需时间,车缝班组就需留足后道生产时间了,是简单的道理了。另一方面监督组检完成检验的成品质量,检验过的成品是否合格?班组长需不定时抽查监督其完成的检验质量情况,只有互相的监督,才可避免问题的发生,改正发生的问题。

   G.学记班组日记。好记性不如懒笔头,把班组中一天发生的大大小小,分产量、质量、组员想法、上班纪律、5S现场管理情况进行分类记好日记,检查自己一天工作情况,理清思路,提高自己的管理能力是非常有帮助的。

   七、互帮协作精神。

   生产计划的落实存在很多可变因素,经常造成某个班组或部门完成不了,要相互调节,互帮协作解决,当出现这样的情况,调动一切可调动的力量,发挥集体精神,弃班组或部门利益,把定单完成,成为养兵千日,用兵一时,人人成兵,冲锋在生产一线。

   其实,以上所谈到的都是班组长必需具备的能力和理念,带好班组的基本要求。现在的社会是学习的社会,竞争的社会,班组长的价值体现是一双无形的手,在每天衡量着班组长的能力大小,不要问自己为什么被淘汰,多问问自己给工厂创造了多大的价值,先做好自己的每一天,然后要求一起共同的提高,这是需要的。班组是工厂利润的直接创造者,充分发挥班组的力量是工厂必走之路,要发挥班组的力量,必须朝上所要求的一步一步引导,一个月做不到,第二月再努力,只要时时在提高,到后没一针一线的浪费,机针不停高效率运转的生产目标指日可待

TAG: